Οι κυλιόμενες προβλέψεις δεν είναι κάτι καινούργιο, αλλά πρέπει να επισημάνω ότι τα περισσότερα ξενοδοχεία δεν τις χρησιμοποιούν, και πραγματικά θα έπρεπε. Είναι ένα απίστευτα χρήσιμο εργαλείο που κυριολεκτικά αξίζει το βάρος του σε χρυσό. Ωστόσο, δεν ζυγίζει πολύ, αλλά μόλις αρχίσετε να το χρησιμοποιείτε, είναι ένα απαραίτητο εργαλείο που πρέπει να έχετε κάθε μήνα, και ο αντίκτυπος και η σημασία του συνήθως αποκτούν βάρος και δυναμική τους τελευταίους μήνες του έτους. Όπως η πλοκή σε ένα καλό μυστήριο, μπορεί να πάρει μια ξαφνική τροπή και να οδηγήσει σε ένα απροσδόκητο τέλος.
Αρχικά, πρέπει να ορίσουμε πώς παράγουμε μια κυλιόμενη πρόβλεψη και να επισημάνουμε τις βέλτιστες πρακτικές σχετικά με τη δημιουργία της. Στη συνέχεια, θέλουμε να κατανοήσουμε πώς επικοινωνούμε τα ευρήματά της και τέλος, θέλουμε να δούμε πώς μπορούμε να τη χρησιμοποιήσουμε για να αλλάξουμε την οικονομική κατεύθυνση, δίνοντάς μας για άλλη μια φορά την ευκαιρία να βγάλουμε τα αποτελέσματά μας.
Στην αρχή πρέπει να υπάρχει ένας προϋπολογισμός. Χωρίς τον προϋπολογισμό δεν μπορούμε να έχουμε μια κυλιόμενη πρόβλεψη. Ένας λεπτομερής 12μηνος προϋπολογισμός ξενοδοχείου που καταρτίζεται από τους διευθυντές τμημάτων, ενοποιείται από τον οικονομικό επικεφαλής και εγκρίνεται από την επωνυμία και την ιδιοκτησία. Αυτό σίγουρα ακούγεται αρκετά απλό και εύκολο, αλλά κάθε άλλο παρά εύκολο είναι. Διαβάστε ένα ιστολόγιο στο πλάι-μπάρα σχετικά με το γιατί χρειάζεται τόσος «ατελείωτος χρόνος» για να δημιουργηθεί ο προϋπολογισμός εδώ.
Μόλις εγκριθεί ο προϋπολογισμός, κλειδώνεται οριστικά και δεν επιτρέπονται άλλες αλλαγές. Παραμένει ο ίδιος για πάντα, σχεδόν σαν ένα μαλλιαρό μαμούθ από μια ξεχασμένη εποχή των παγετώνων που έχει περάσει πολύ καιρό και δεν πρόκειται να αλλάξει ποτέ. Αυτός είναι ο ρόλος που παίζει η κυλιόμενη πρόβλεψη. Μόλις μπούμε στη νέα χρονιά ή πολύ αργά τον Δεκέμβριο, ανάλογα με το πρόγραμμα της επωνυμίας σας, θα κάνετε προβλέψεις για τον Ιανουάριο, τον Φεβρουάριο και τον Μάρτιο.
Η βάση για την πρόβλεψη 30, 60 και 90 ημερών είναι σίγουρα ο προϋπολογισμός, αλλά τώρα βλέπουμε το τοπίο μπροστά μας πολύ πιο καθαρά από ό,τι όταν γράφαμε τον προϋπολογισμό, ας πούμε, τον Αύγουστο/Σεπτέμβριο. Τώρα βλέπουμε τα κενά στα βιβλία, τον ρυθμό, τις ομάδες και το καθήκον μας είναι να κάνουμε προβλέψεις για κάθε μήνα όσο το δυνατόν καλύτερα, διατηρώντας παράλληλα τον προϋπολογισμό ως μέτρο σύγκρισης. Επίσης, ευθυγραμμιζόμαστε με τους ίδιους μήνες πέρυσι ως μια ουσιαστική σύγκριση.
Ακολουθεί ένα παράδειγμα του πώς χρησιμοποιούμε την κυλιόμενη πρόβλεψη. Ας υποθέσουμε ότι έχουμε προϋπολογίσει ένα REVPAR τον Ιανουάριο στα 150$, τον Φεβρουάριο στα 140$ και τον Μάρτιο στα 165$. Η τελευταία πρόβλεψη δείχνει ότι πλησιάζουμε κάπως αλλά μένουμε πίσω. REVPAR τον Ιανουάριο στα 130$, τον Φεβρουάριο στα 125$ και τον Μάρτιο στα 170$. Ένα ανάμεικτο αποτέλεσμα σε σύγκριση με τον προϋπολογισμό, αλλά σαφώς βρισκόμαστε πίσω σε ρυθμό και η εικόνα των εσόδων δεν είναι καλή. Τι κάνουμε λοιπόν τώρα;
Τώρα κάνουμε μια στροφή και η εστίαση του παιχνιδιού στρέφεται από τα έσοδα στο ΑΕΠ. Τι μπορούμε να κάνουμε για να μετριάσουμε τυχόν χαμένα κέρδη στο πρώτο τρίμηνο, δεδομένης της προβλεπόμενης μείωσης των εσόδων σε σύγκριση με τον προϋπολογισμό; Τι μπορούμε να αναβάλουμε, να καθυστερήσουμε, να μειώσουμε, να εξαλείψουμε στη λειτουργία μας όσον αφορά τη μισθοδοσία και τα έξοδα στο πρώτο τρίμηνο που θα μας βοηθήσει να μειώσουμε την απώλεια χωρίς να σκοτώσουμε τον ασθενή; Αυτό το τελευταίο μέρος είναι κρίσιμο. Πρέπει να γνωρίζουμε λεπτομερώς τι μπορούμε να πετάξουμε από το βυθιζόμενο πλοίο χωρίς να ανατιναχθεί μπροστά στα μούτρα μας.
Αυτή είναι η εικόνα που θέλουμε να δημιουργήσουμε και να διαχειριστούμε. Πώς μπορούμε να διατηρήσουμε τα πράγματα όσο το δυνατόν περισσότερο σε τάξη όσον αφορά τα τελικά αποτελέσματα, ακόμη και όταν τα κέρδη δεν υλοποιούνται όπως είχαμε σχεδιάσει στον προϋπολογισμό; Μήνα με τον μήνα παρακολουθούμε και προσαρμόζουμε τις δαπάνες μας όσο το δυνατόν περισσότερο. Σε αυτό το σενάριο, θέλουμε απλώς να βγούμε από το πρώτο τρίμηνο με το μεγαλύτερο μέρος του δέρματός μας ακόμα σε καλή κατάσταση. Αυτή είναι η κυλιόμενη πρόβλεψη σε δράση.
Κάθε μήνα ενημερώναμε την εικόνα των επόμενων 30, 60 και 90 ημερών και, ταυτόχρονα, συμπληρώναμε τους «πραγματικούς μήνες», ώστε να έχουμε μια συνεχώς αυξανόμενη εικόνα για τον τελικό στόχο - τον προϋπολογισμό του Ρεπουμπλικανικού Κόμματος στο τέλος του έτους.
Ας χρησιμοποιήσουμε την πρόβλεψη του Απριλίου ως επόμενο παράδειγμα. Τώρα έχουμε τα πραγματικά στοιχεία για τον Ιανουάριο, τον Φεβρουάριο και τον Μάρτιο! Τώρα βλέπω τα στοιχεία του Μαρτίου και είμαστε πίσω σε έσοδα και ΑΕΠ σε σχέση με τον προϋπολογισμό, καθώς και την τελευταία πρόβλεψη για τους επόμενους 3 μήνες και τέλος τα στοιχεία του προϋπολογισμού για τους τελευταίους 6 μήνες. Εν τω μεταξύ, έχω το νου μου στο έπαθλο - το τέλος του έτους. Η πρόβλεψη για τον Απρίλιο και τον Μάιο είναι ισχυρή, αλλά ο Ιούνιος είναι αδύναμος και το καλοκαίρι είναι ακόμα πολύ μακριά για να ενθουσιαστούμε. Παίρνω τα τελευταία μου στοιχεία για τον Απρίλιο και τον Μάιο και βλέπω πού μπορώ να αναπληρώσω κάποια από την αδυναμία του πρώτου τριμήνου. Έχω επίσης επικεντρωθεί στον Ιούνιο, τι μπορούμε να σταματήσουμε και να κάνουμε το σωστό μέγεθος ώστε να μπορέσουμε να περάσουμε το πρώτο εξάμηνο του έτους με ή πολύ κοντά στο προϋπολογισμένο ΑΕΠ.
Κάθε μήνα πραγματώνουμε έναν άλλο μήνα και γράφουμε την πρόβλεψή μας. Αυτή είναι η διαδικασία που ακολουθούμε καθ' όλη τη διάρκεια του έτους.
Ας χρησιμοποιήσουμε την πρόβλεψη του Σεπτεμβρίου ως επόμενο παράδειγμα. Έχω πλέον τα αποτελέσματα του Αυγούστου από την αρχή του έτους και η εικόνα για τον Σεπτέμβριο είναι καλή, αλλά ο Οκτώβριος και ιδιαίτερα ο Νοέμβριος είναι πολύ πίσω, ειδικά με τον ρυθμό του ομίλου. Εδώ είναι που θέλω να συσπειρώσω τις δυνάμεις μου. Ο προϋπολογισμός του Ρεπουμπλικανικού Κόμματος στις 31 Αυγούστου είναι πολύ κοντά. Δεν θέλω να χάσω αυτό το παιχνίδι τους τελευταίους 4 μήνες του έτους. Κάνω ό,τι μπορώ με τις ομάδες πωλήσεων και διαχείρισης εσόδων μου. Πρέπει να βάλουμε ειδικές προσφορές στην αγορά για να αντισταθμίσουμε την αδύναμη εικόνα του ομίλου. Πρέπει να διασφαλίσουμε ότι η βραχυπρόθεσμη εστίασή μας είναι στοχευμένη. Τι μπορούμε να κάνουμε για να μεγιστοποιήσουμε τα έσοδα και να ελαχιστοποιήσουμε τα έξοδα;
Δεν είναι πυρηνική επιστήμη, αλλά το θέμα είναι πώς διαχειριζόμαστε τον προϋπολογισμό. Χρησιμοποιούμε την κυλιόμενη πρόβλεψη για να διατηρούμαστε όσο το δυνατόν πιο κοντά στον προϋπολογισμό του Ρεπουμπλικανικού Κόμματος στο τέλος του έτους. Όταν ήμασταν πίσω, διπλασιάσαμε τις ιδέες μας για τη διαχείριση εξόδων και τα έσοδα. Όταν ήμασταν μπροστά, επικεντρωθήκαμε στη μεγιστοποίηση της ροής.
Κάθε μήνα μέχρι την πρόβλεψη του Δεκεμβρίου, κάνουμε τον ίδιο χορό με την κυλιόμενη πρόβλεψη και τον προϋπολογισμό μας. Έτσι διαχειριζόμαστε αποτελεσματικά. Και παρεμπιπτόντως, δεν τα παρατάμε ποτέ. Μερικοί κακοί μήνες σίγουρα σημαίνουν ότι υπάρχει ένας σπουδαίος μήνας μπροστά μας. Πάντα έλεγα: «Η διαχείριση του προϋπολογισμού είναι σαν να παίζεις μπέιζμπολ».
Αναζητήστε ένα επερχόμενο άρθρο με τίτλο «Smoke and Mirrors» σχετικά με το πώς να υποσχεθείτε και να υπερεκτιμήσετε τα αποτελέσματα του τέλους του έτους και ταυτόχρονα να γεμίσετε τα ντουλάπια σας.
Στην Hotel Financial Coach βοηθάω τους ηγέτες και τις ομάδες ξενοδοχείων με οικονομική καθοδήγηση, διαδικτυακά σεμινάρια και εργαστήρια. Η εκμάθηση και η εφαρμογή των απαραίτητων δεξιοτήτων οικονομικής ηγεσίας είναι ο γρήγορος δρόμος για μεγαλύτερη επαγγελματική επιτυχία και αυξημένη προσωπική ευημερία. Βελτιώνω σημαντικά τα ατομικά και ομαδικά αποτελέσματα με αποδεδειγμένη απόδοση επένδυσης.
Καλέστε ή γράψτε σήμερα και κανονίστε μια δωρεάν συζήτηση σχετικά με το πώς μπορείτε να δημιουργήσετε μια οικονομικά ενεργή ομάδα ηγεσίας στο ξενοδοχείο σας.
Ώρα δημοσίευσης: 13 Σεπτεμβρίου 2024
